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  • 甘肃独一味公司供应链管理建立
  •  发布时间:2019/6/19 13:28:27  阅读次数:75

供应链管理建立---甘肃独一味公司供应链管理建立

CILT3级学员   周源


摘要:本文主要介绍了一家生物制药企业的供应链建立,介绍了该公司在之前企业运行过程中出现的各种问题和引入供应链管理后对之前问题的解决,并且分析了引入供应链管理的过程和注重的哪些环节。

一.   公司背景介绍:

甘肃独一味生物制药股份有限公司是以现代制药产业为核心,集天然植物药和生物制药技术应用研究、开发、生产、经营一体化的高科技公司。公司自创立以来,稳健成长,在行业中具有良好的信誉和高科技公司形象。该公司生产基地和行政采购中心分割两地,由于该公司生产基地处于偏远地区很多东西采购不便,所以该公司的采购中心设立在了四川成都,所以很多原材料都是从成都采购或先发往成都然后再转往生产基地。该公司部门设置为:总经办,营销中心,研发中心,行政部,采购部,财务部,生产基地,我们从中可以发现此部门设置没有一个部门对整个供应链负责,这就造成在生产上没有统一的规划和统筹。

二.   供应链管理实施过程

公司对引入供应链管理非常重视,派本人下到生产一线了解情况,跟踪整个生产流程,仓储流程,公司领导和生产基地领导也给予了大力的配合。

(一).仓储管理

1.之前状况

在引入供应链管理之前,仓储管理流程比较混乱,在原材料的收取,发放和登记台账等工作做的相当的差,账目混乱以至于有时账面上有但无实物或有实物账面上却没有的情况。电子帐几乎没有,成都总部无法获取数据。

2.供应链管理对仓储部门的改造

(1)对仓储管理人员和操作人员进行培训。

加强他们对物料的了解,明确收取,发放的流程,各种物料有哪些规格型号,有哪几家供应商,库房存放物料的地点,对他们的工作进行绩效考核,分别对帐物相符率,和盈亏调账的金额控制,以加强他们对仓储工作的责任心和实际操作能力。

(2)对库存电子台账进行软件升级。

安装进销存软件,要求仓库管理人员每天必须将收取,发放原材料账目登记在经销存软件中,保证成都总部相关人员能得到实时,准确的库存数据。

(3)配件库房要求按设备的种类和配件类型来设置仓位。

在进销存软件中一定要录入仓位信息,一是方便收取和发放,二是方便盘点工作的进行,进行仓位化管理后提高了工作效率也是账目更加的清楚,方便补货。

(二)计划部门的建立

1.之前状况

之前销售计划是由营销中心根据库存数量制订的销售计划,并就销售计划和生产基地协商制订,但未有部门或具体人员分析之前计划的执行情况,和计划的准确性。

2.计划是整个供应链的引擎。

没有什么比计划失败对供应链的影响更大。一流的计划部门管需求,精力花在理解客户需求和预测上,解决的是一个月以外的问题;二流的计划部门管供给,精力花在执行上,补救计划、预测的不足,解决的是这周和下周的问题;三流的计划部门是救火队,解决的是今天和明天的问题。他们整天鸡飞狗跳,看似都在解决重要而且紧急的事,其实大都是在弥补计划上的失败。有些失败看上去是采购执行的问题,但其实也是由计划造成,例如计划大面积催料,采购和供应商疲于应付,按下葫芦起了瓢,影响了其他产品的交期,根子还是在计划的失败上。

3.实行协同计划。

一条供应链,供应商和客户都多少了解一点预测,采购、产品、销售、生产部门都可借助自己领域的知识帮助制定预测。客户端熟悉未来需求,供给端往往更了解历史用量。两端并举,往往能确定更合适的预测。但是,协同预测该由谁领头呢?供应链计划部门充当协调者的角色,他们主动出击,召集多方人员,一起制定预测。

4.及时修正,循环计划。

计划永远赶不上变化快,但及时修正构成闭环,可以通过及时反馈的方式修正计划,增加计划的准确度。这就注定计划不是一锤子的买卖。作为计划的整合点,供应链管理制订出了生产计划、采购计划,所以也应该定期来回顾计划,进行调整。定期回顾计划、比较计划与实际情况的差距,找不导致差距的原因,才能更好提高下一次计划的准确性。

(三)运输的统筹

1.之前状况

由于生产基地和总部之间相隔两地,所以公司购买了2台厢式货车来运输成品和原材料,但由于这两台货车没有进行很好的统筹,造成了有时货车空车返回,有时又有货物无法装上,有时原材料到成都总部但车上的成品未下货造成2次搬运。

2.由供应链部门统筹管理货车的状态。

供应链部门先根据采购部门的预计原材料到货情况,安排货车从生产基地运输成品的时间和下货周期,在将下货完成的时间告知采购部门,让采购部门能根据采购量和采购物品特性安排到货时间,保证一次搬运上车,避免二次搬运造成的浪费。

(四)供应商的管理

1.供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,[1]即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

(1)质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。

(2)成本指标(Cost)

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。

(3)按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不一样。对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

(4)服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主

(5)技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。

(6)资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制和采购流程,降低整条供应链的库存。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以,供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同:例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的

(7)供应商分类

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高,有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系。优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司,对其表现还不够理解,于是给一年的期限来考察。考察完成,要么升级为优先供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优先供应商,如果其绩效在某段时间下降,也可调为考察供应商,“留校察看”,给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏平衡。从供应商角度来说,产品已在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本太高。这样,双方都认识到维持现状最好。当然,有些情况下,产品有可能成为“鸡肋”,供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货),采购方也不愿重新资格化新供应商。那么,供应商的力量就相对更大,给你的产品的重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。积极淘汰供应商不但得不到新生意,连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,要么抬价,要么中止供货,要么绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

三.   总结与分析

在整个公司供应链的管理的建设和之前到生产一线的调研过程中,我深深的发现供应链是环环相扣的一个大系统,任何一个地方出现问题,都会在后续的工作中不断地放大,所以我们再考虑问题的时候应该站在供应链的高度上,比如出现断料的情况也许我们首先会找采购的问题,也许采购会找供应商的问题或者是运输周期上的问题,但是通过前文的描述我们应该看看我们的计划是否做好了,我们的计划的时间是什么时候,我们再做好久的事情,我们的运输是否统筹好了,以至于货到总部却没有车辆运输。在进行了供应链管理以后,由供应链管理部门站在整改供应链的高度上来统筹安排,来制订计划和跟踪计划,使得整个产供销运行的更加流畅,避免了许多不必要的浪费。当然,全文是根据笔者亲自推动和是实施的供应链管理实际操作写成,由于笔者的水平有限,文中难免有不对之处,敬请各个专家指正!

参考文献

[1] 刘宝红.《供应链管理:一个实践者的角度》,机械工业出版社出版,2011.

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